Als gast van PDMA.NL en Assembléon verdiepten 30 innovatieprofessionals zich in het innovatieproces van hightech systemen. Zij hadden zich ondanks heersende virussen en sneeuwbuien op 5 februari 2013 toch naar Veldhoven gespoed, voor een zeer interessant seminar.
Jeroen de Groot, CEO van Assembléon en lid van PDMA.NL trapte af. Hij werkt al 14 jaar bij Assembléon en is de eerste topman sinds jaren met ervaring in de business van pick & placement machines. Die ervaring heeft hij gebruikt om focus aan te brengen in het bedrijf. Dan kun je volgens Jeroen doen waar je goed in bent.
Assembléon maakt al 30 jaar machines voor plaatsen van componenten op printplaat, lange tijd als onderdeel van Philips. Vooral producenten van mobiele telefoons of andere zaken met stekker of batterij zijn de klanten. De machines zijn behoorlijk complex. Ontwikkeling van een compleet nieuwe machine kost 40 miljoen euro. Dat gebeurt maar eens in de tien jaar. Daarnaast is jaarlijks 5 miljoen euro nodig voor het doorontwikkelen van de machines.
Vertrouwen in juiste mensen op de juiste plek Jeroen noemt Assembléon een typisch kop-staartbedrijf. Waarbij de focus ligt op R&D (de kop) en Sales & Service (de staart). De rest wordt gedaan door partners met domeinkennis in de Dommelvalley. Systeemintegratie geschiedt nog in Veldhoven want kalibratie heeft nog toegevoegde waarde. Assembléon kan wel de beste, maar niet de goedkoopste machines maken. Dus heeft het afscheid genomen van de volumeklanten en zich gespecialiseerd op klanten die net op het randje van "het kunnen" van de machine zitten met hun behoeften, zoals Intel, dat nu de grootste klant is. Door deze focus steeg de brutomarge van 27% naar 41% en een goede load qua service en spareparts.
Dat gaat niet zomaar. De hele organisatie is sterk afgeplat en werkt met lean en agile principes om snel aan klantenwensen te kunnen voldoen. De bulk van de ontwikkeling is immers doorontwikkeling en die is vaak klantspecifiek. Dus moet je snel iets kunnen ontwikkelen als de klant dat nodig heeft. Daarvoor was onder andere de Marketing en R&D integratie van belang.
System engineering is leading, Assembléon heeft vertrouwen in juiste mensen op de juiste plek. Scrum is daarbij essentieel als heartbeat van de organisatie, niet alleen voor softwareontwikkeling, maar bijvoorbeeld ook in de fabriek. Er zijn veel disciplines aanwezig bij de scrumsessies zodat de "Scrum to cash", goed wordt gemanaged. Door het ontkoppelen van bewezen en nieuwe technologie kan Assembléon de lat hoog leggen voor leveranciers door meteen om prototypes van functies te vragen.
Veel lagere vaste kosten
Al met al hebben de focus die Assembléon heeft aangebracht en de lean en agile processen die zijn toegepast, geresulteerd in veel lagere vaste kosten, waardoor het break even point per jaar met 50 miljoen euro is gedaald (33%). Daardoor kon men het bedrijf ook echt draaien zonder de volumeklanten. Een echte best practice dus.
Na Jeroens enerverende verhaal zijn we rondgeleid door R&D en productie. Daar was inderdaad op veel plekken de scrum methodiek zichtbaar. Natuurlijk is het het leukst om tijdens het testen even een machine te zien (horen) werken.
Hardnekkige optimisten
Iets later dan gepland gaf Jimme Keizer, UHD op de TU Eindhoven zijn lezing over de overschatte planbaarheid van innovatie. Een verhaal dat mooi aansluit bij dat van Assembléon, die de planbaarheid van hun innovatie minder overschatten door kleine iteraties te doen als het kan.
Jimme betoogde dat als de planning uit zijn verband loopt er vaak meer aan de hand is dan alleen uitloop. Dat komt omdat in innovatie hardnekkige optimisten werken, die tijdsafspraken neigen te onderschatten. Tegelijkertijd dekken projectmanagers zich in, maar Marketing vervroegt de marktintroductie toch. En dan gaat het mis. Maar al te vaak. Vanuit de literatuur lijken er drie belangrijke oorzaken aan te wijzen:
1) Onderschatte risico's
2) Escalatie van commitment
3) Lineair projectdenken (ook wel causation-effectuation)
Allereerst risico's; een risico is meer dan kans maal gevolg, zeker voor complexe systemen. Het niet opgelost krijgen van het probleem moet bijvoorbeeld ook worden meegenomen. In elke stap in het innovatieproces loop je weer tegen een aantal bekende onbekenden aan. Je gaat op zoek naar een andere oplossing van het probleem, maar weet niet zeker of je dat ook gaat lukken. Je moet steeds een kloof overbruggen of dat nu op technisch, organisatorisch, financieel of commercieel vlak is.
Gelukkig is er wel iets aan te doen:
- Management control heeft zin
- Ook het gebruiken van referentieslijsten voor risico's helpt
- En individuen interviewen over hun inschatting van de risico's ook (juist geen groepen)
Zorg er wel voor dat je niet alleen de risicoanalyse maakt, maar ook tijd hebt er wat mee te doen tijdens je project.
Escalatie van commitment
Tweede categorie is escalatie van commitment. Een project dat eenmaal is begonnen is lastig te stoppen. Zeker als er een echte champion wordt ingezet om het project te trekken zal het proberen te overleven, welke tegenslagen het ook tegenkomt. Zo werd onderzoek aangehaald waarin maar 12% van de projecten werd gekild, terwijl we weten dat zelfs de best practices maar één of vier van hun innovaties op de markt zetten. Signalen die aangeven dat het niet de goede kant op gaat worden vaak (te) lang genegeerd.
Ook aan escalatie van commitment is wat te doen:
- De verantwoordelijken voor het starten van het project moeten niet degenen zijn die het evalueren
- Objectief vast te stellen stopregels helpen daarbij
- Management control heeft ook hier zin, waarbij ook wordt uitgestraald dat het stoppen van projecten niet slecht is voor je carrière.
Subjectieve maatstaven om te stoppen blijken minder effectief te zijn.
Causation-effectuation De derde categorie is causation-effectuation. Causation gaat vooral in op het lineaire projectdenken. De business case die we hebben gemaakt zal zich ook daadwerkelijk gaan voltrekken bijvoorbeeld. Terwijl we eigenlijk allemaal weten dat het niet zo is. Wie heeft er wel eens een follow up op de business case gedaan een jaar na introductie van een nieuw product? Weinig handen in de lucht... Effectuation gaat meer om het handelen, snel ideeën uitproberen en leren van de ervaringen. Daardoor kan er een heel ander product ontstaan dan voorheen gepland. Het gaat er bij causation-effectuation om de juiste balans tussen beide te vinden. Meer effectuation aan het begin (80%) en meer causation aar het einde (60%) van het project.
De juiste balans kun je vinden door:
- Plannen aan te passen
- Doelen na te streven door je middelen te exploiteren
- Samen te werken en te concurreren
- Verwachte opbrengsten te calculeren en mogelijke verliezen te minimaliseren.
Productontwikkeling zien als 'just another project' gaat in elk geval niet het gewenste resultaat opleveren.
Eigenlijk zou elk project een "fallacy detective" moeten hebben volgens Jimme. Die gaat bewust op zoek naar risico's en doet er wat aan, zorgt ervoor dat go/no-go criteria serieus worden genomen en zoekt de juiste balans tussen verbreden en versmallen. Hij kan ervoor zorgen dat er verstandig gestopt kan worden.
Mix van Scrum en Kanban
Inmiddels was het borreltijd, maar stond de workshop van Ron Piree, projectmanager van Promexx nog op de agenda. Dus werd het een combinatie van borrel en workshop, waardoor de workshop gezelliger en de borrel productiever werd qua netwerken.
In zijn introductie Ron vertelde dat hij al een aantal jaren bij Assembléon is gedetacheerd, vooral om de drive naar lean en agile die Jeroen aangaf mede vorm te geven. Samen met Assembléon ontwikkelde hij een mix van scrum en kanban, waarbij met de maximale load van een scrumteam rekening wordt gehouden. Zo ontstond een speciale versie (Scrum# ofwel sharp) die kan omgaan met verstoringen (bijv. herziene klantenwensen) tijdens de iteratie. Die verstoringen worden nu in 10 uur opgepakt i.p.v. dat ze 3 weken moeten wachten tot de volgende iteratie begint. Zo kweek je tevreden klanten.
Om zelf ervaring op te doen met scrum werden vier groepjes aan het werk gezet. Ze moesten in razend tempo de business requirements inschatten qua ontwikkeltijd en expertise, die vervolgens plannen en uitvoeren in een belachelijk korte sprint van 3 minuten. Doel was zoveel mogelijk business value te creëren in twee sprints. Zoals u in het filmpje kunt zien zette dit de teams aan tot hard werken, want we willen natuurlijk graag de winnende innovatie op de markt zetten. Ook de CEO vouwde gretig zijn bootjes mee. Omdat de klant aan tafel zat kon snel worden geëvalueerd of de creatie aan de eisen van de klant voldeed.
In de einduitslag werd niet alleen gekeken naar de hoogste business value over de twee sprints, maar vooral naar de leercurve. De essentie van de korte iteratie is immers het snelle leren en dus kreeg ook de groep met de steilste leercurve een prijsje. En dat het niet altijd goed gaat werd ook duidelijk, want een van de groepen had een negatieve leercurve... Toch vond iedereen deze kennismaking met scrum in de borrelworkshop erg leuk. Vooral de voldoening van het verschuiven van een kaartje van 'In Progress' naar 'Done' was groot.
Leden kunnen de presentaties downloaden na inloggen. Meer foto's van het seminar van Maarten Meijer.
Als gast van PDMA.NL en Assembléon verdiepten 30 innovatieprofessionals zich in het innovatieproces van hightech systemen. Zij hadden zich ondanks heersende virussen en sneeuwbuien op 5 februari 2013 toch naar Veldhoven gespoed, voor een zeer interessant seminar.
Jeroen noemt Assembléon een typisch kop-staartbedrijf. Waarbij de focus ligt op R&D (de kop) en Sales & Service (de staart). De rest wordt gedaan door partners met domeinkennis in de Dommelvalley. Systeemintegratie geschiedt nog in Veldhoven want kalibratie heeft nog toegevoegde waarde. Assembléon kan wel de beste, maar niet de goedkoopste machines maken. Dus heeft het afscheid genomen van de volumeklanten en zich gespecialiseerd op klanten die net op het randje van "het kunnen" van de machine zitten met hun behoeften, zoals Intel, dat nu de grootste klant is. Door deze focus steeg de brutomarge van 27% naar 41% en een goede load qua service en spareparts.
Na Jeroens enerverende verhaal zijn we rondgeleid door R&D en productie. Daar was inderdaad op veel plekken de scrum methodiek zichtbaar. Natuurlijk is het het leukst om tijdens het testen even een machine te zien (horen) werken.
Allereerst risico's; een risico is meer dan kans maal gevolg, zeker voor complexe systemen. Het niet opgelost krijgen van het probleem moet bijvoorbeeld ook worden meegenomen. In elke stap in het innovatieproces loop je weer tegen een aantal bekende onbekenden aan. Je gaat op zoek naar een andere oplossing van het probleem, maar weet niet zeker of je dat ook gaat lukken. Je moet steeds een kloof overbruggen of dat nu op technisch, organisatorisch, financieel of commercieel vlak is.
De derde categorie is causation-effectuation. Causation gaat vooral in op het lineaire projectdenken. De business case die we hebben gemaakt zal zich ook daadwerkelijk gaan voltrekken bijvoorbeeld. Terwijl we eigenlijk allemaal weten dat het niet zo is. Wie heeft er wel eens een follow up op de business case gedaan een jaar na introductie van een nieuw product? Weinig handen in de lucht... Effectuation gaat meer om het handelen, snel ideeën uitproberen en leren van de ervaringen. Daardoor kan er een heel ander product ontstaan dan voorheen gepland. Het gaat er bij causation-effectuation om de juiste balans tussen beide te vinden. Meer effectuation aan het begin (80%) en meer causation aar het einde (60%) van het project.
Om zelf ervaring op te doen met scrum werden vier groepjes aan het werk gezet. Ze moesten in razend tempo de business requirements inschatten qua ontwikkeltijd en expertise, die vervolgens plannen en uitvoeren in een belachelijk korte sprint van 3 minuten. Doel was zoveel mogelijk business value te creëren in twee sprints. Zoals u in het filmpje kunt zien zette dit de teams aan tot hard werken, want we willen natuurlijk graag de winnende innovatie op de markt zetten. Ook de CEO vouwde gretig zijn bootjes mee. Omdat de klant aan tafel zat kon snel worden geëvalueerd of de creatie aan de eisen van de klant voldeed.
